Enterprise Performance Management uitbreiden binnen het bedrijf

Finance of controlling in de lead bij EPM

"In welke situatie je bedrijf zich ook bevindt, de kans is groot dat finance of controlling de leiding heeft over EPM,” zegt Sophie Van Lier. “Deze departementen zijn nu eenmaal dagelijks bezig met rapportage en weten hoe ze zo'n proces moeten opzetten en volgen."

Maarten Lauwaert is het hiermee eens, maar hij ziet de rol van finance binnen EPM veranderen. “Op dit moment speelt finance vaak een solorol. Ze zijn misschien niet de enige betrokken partij, maar nemen wel de leiding. Bij business intelligence zit IT vaak ook aan tafel, bij EPM zie ik dat nog niet vaak. Maar dat zal zeker veranderen. IT was vroeger een technische partner, maar neemt steeds meer de verantwoordelijkheid voor het beheren van integraties op zich. Dat wordt gewoon noodzakelijk bij EPM." 

ESG als katalysator

De uitbreiding van EPM naar andere afdelingen heeft meerdere oorzaken, maar één springt eruit: de groeiende behoefte aan data voor snellere en betere inzichten. Of het nu gaat om HR, marketing of de supply chain, de vraag naar data en rapportage groeit. Afdelingen hebben niet alleen inzicht nodig in de prestaties van de afgelopen maanden, maar willen ook projecties kunnen maken van toekomstige resultaten. "Elke afdeling kan profiteren van een helder rapportageproces," zegt Sophie Van Lier.

Een recente, belangrijke katalysator voor deze verschuiving is wellicht de verplichte duurzaamheidsrapportage opgelegd door de CSRD-regelgeving. “ESG-managers kunnen wel eens de aanjagers worden van EPM,” zegt Maarten Lauwaert. “Zij verzamelen veel data binnen het bedrijf en hebben gestructureerde processen, rollen, automatisering en de juiste tools nodig om deze effectief te beheren.”

Bij ESG komt een nieuw type data kijken, waaronder CO2-uitstoot of gegevens van leveranciers. Andere gebieden, zoals HR-metrics, worden al gemeten maar worden minder vaak gedeeld binnen het bedrijf. Met CSRD is er nu de verplichting om te rapporteren over sociale aspecten (de “S” in ESG). HR moet dus ook betrokken worden en kan niet langer zonder rapportage. Dit geldt ook voor de supply chain en vele andere afdelingen. 

De veranderende rol van de business controller

EPM lijkt een belangrijk hulpmiddel te worden voor elke afdeling binnen een bedrijf. “Om ervoor te zorgen dat de impact zo groot mogelijk is, is het belangrijk iemand te vinden die kan optreden als coach,” legt Sophie Van Lier uit. “Gezien de voorgeschiedenis zal men waarschijnlijk eerst naar finance of controlling kijken.”

“In een ideale wereld is EPM een gezamenlijke inspanning,” vult Maarten Lauwaert aan. “Maar er moet altijd iemand de leiding nemen, en finance of controlling blijft daarvoor de beste keuze.”

Deze shift zal ook de rol van de business controller beïnvloeden. Die zal andere verantwoordelijkheden krijgen en niet langer alleen op rapportage moeten focussen. “Dat is een enorme kans,” zegt Sophie Van Lier. “De controller kan zijn werkterrein verbreden, maar dat vereist wel de ontwikkeling van sterke soft skills. Er zal meer overleg nodig zijn en het soort data zal ook evolueren. Business control zal verschuiven van een finance-centrische rol naar een datagedreven adviesfunctie, waardoor het een strategische partner voor de business wordt.”

Natuurlijk kan de business controller niet het hele proces alleen managen. Sophie Van Lier pleit voor het opzetten van werkgroepen die de aanpassingen aan de software bespreken. “Elke afdeling heeft andere behoeften,” legt ze uit. “Maar uiteindelijk heb je één tool nodig die aan ieders eisen tegemoet komt.” Deze werkgroepen bieden ruimte voor samenwerking, zodat elke afdeling zijn specifieke bezorgdheden en bedenkingen kan uiten terwijl de EPM-oplossing consistent en effectief blijft voor het hele bedrijf.

Communicatie wordt ongetwijfeld een cruciale uitdaging, die niet alleen finance of controlling treft. Terwijl finance richting soft skills moet ontwikkelen, zullen andere afdelingen zich in de tegenovergestelde richting ontwikkelen. Sophie Van Lier: “Zij zullen meer data-georiënteerd moeten worden.” 

De juiste EPM-processen en tool

Cruciaal is dat rapportage- en forecastingprocessen zo worden ingericht dat ze soepel verlopen. Iedereen die al samenwerkingen tussen afdelingen heeft opgezet, weet dat dit geen gemakkelijke taak is. “Het proces moet gericht zijn op het doorbreken van silo’s,” voegt Maarten Lauwaert toe. “Daarom is het belangrijk om de juiste proceseigenaren aan te stellen en hen de juiste taken te geven.”

Natuurlijk is het kiezen van de juiste EPM-tool ook belangrijk als je EPM over meerdere afdelingen wil uitrollen. “Een tool alleen volstaat niet, maar zonder tool wordt het lastig,” zegt Maarten Lauwaert. “Een EPM-oplossing helpt je de controle te houden en maakt processen transparant.”

Zowel grote bedrijven als kmo’s profiteren van een EPM-oplossing. “In grote bedrijven is de complexiteit veel groter, wat de behoefte aan een EPM-systeem vergroot,” zegt Lauwaert. “In kmo’s zijn er meestal maar weinig mensen die zich op rapportage kunnen focussen. Een tool zorgt daar voor automatisering.”

De juiste tool vereenvoudigt niet alleen de rapportage, maar stelt bedrijven van elke omvang ook in staat om wendbaar en goed geïnformeerd te blijven, vooral bij toenemende datacomplexiteit en strategische besluitvorming.

EPM Software

Het implementeren van EPM-software, zoals Vena Software of Tagetik Budget and Planning, vereist de nodige aandacht. Bij het selecteren van een tool die door meerdere afdelingen wordt gebruikt, is de functionele analyse waarschijnlijk complexer, wat de implementatieduur van een EPM-tool kan verlengen.

Zodra het EPM-systeem operationeel is, zal het voortdurende aandacht en middelen vereisen. Goede communicatie is essentieel in deze fase. Hierdoor kunnen afdelingen van elkaar leren, wordt het aantal fouten verminderd en staat kennisdeling centraal. Het is dan ook niet verrassend dat Sophie Van Lier op dit moment pleit voor de oprichting van een rapportageteam, met mensen die vergelijkbare jobs in diverse departementen hebben.

Naar een EPM-departement

EPM kan de samenwerking binnen een organisatie aanzienlijk verbeteren door als verbindende factor te fungeren die alle data samenbrengt.

Sophie Van Lier en Maarten Lauwaert zien zelfs nog een stap verder: ‘Waarom zou rapportage geen zelfstandige afdeling kunnen worden? Een afdeling die crossdepartementaal werkt binnen een matrixstructuur, waarbij elke afdeling één of meerdere specialisten levert,’ zeggen ze gezamenlijk.

‘Voor ons maakt dit het plaatje compleet. EPM versterkt de capaciteit van de hele organisatie en het management om cijfers en rapporten grondig te analyseren, wat leidt tot beter onderbouwde beslissingen. Een EPM-afdeling kan het proces vormgeven, optimaliseren, ondersteunen en bewaken, en medewerkers zijn perfect gepositioneerd om de juiste KPI’s te definiëren en te beheren.’ Dus wat houdt bedrijven nog tegen?