blog

Sneller financieel afsluiten, begint bij bewustwording

Hoe faciliteer je processen

Breng de bestaande processen in kaart

Analyseer het intercompany proces

Stel een tijdschema in

The author of this articleLeon Harinck - Blue Chip Boutique Leader
Fast Close, Quality Close, Fast Quality Close. Hoe pak je zoiets aan? Bij organisaties komt de theorie vaak naar boven in gesprekken en presentaties, maar de toepassing in de praktijk blijkt in veel gevallen lastig. Om u praktisch op weg te helpen deel ik aan de hand van een praktijkvoorbeeld enkele handvatten, waarmee u de eerste stappen kunt zetten naar een snellere en kwalitatieve afsluiting (close).

Praktijkvoorbeeld

Dit praktijkvoorbeeld speelt bij een organisatie in de datacommunicatie branche. Het streven was om de werktijd, nodig voor de periodieke financiële close, bijna te halveren zonder kwaliteitsverlies. De belangrijkste stap was bewustwording creëren. De analyse van de bestaande processen leverde meteen aanzienlijke verbeterslagen op. De medewerkers kregen een positieve boost en communiceerden beter met elkaar. Daardoor kwam binnen de organisatie tijd vrij om gericht met groei bezig te zijn.

Vijftien werkdagen deed de klant elke maand over de financiële afsluiting en elke keer kwamen er veel overuren aan te pas. Dat was mede het gevolg van de verschillende software systemen binnen het bedrijf, dat fors was gegroeid door fusies en overnames. Het had geleid tot een steeds complexer geheel van systemen en processen. De financiële afsluiting verhoogde de werkdruk en leidde zelfs tot stress. Tevens demotiveerde het de medewerkers. Met de business verantwoordelijken was er te weinig inhoudelijke analyse waardoor de commerciële inzichten niet uit de verf kwamen.

Stappenplan voor een successtory

De allereerste stap is het in kaart brengen van de bestaande processen. Dit leverde bij onze klant al meteen het inzicht op dat werkzaamheden op een verkeerd moment werden verricht. Zo bekeken medewerkers elke eerste dag van de maand welke facturen waren verwacht, maar niet waren binnengekomen. Daarop voorzagen ze in een accrual. Het afstemmen van die activiteiten kostte onnodig veel tijd. Daarom werd besloten voortaan al aan het einde van elke maand te bepalen welke accruals met de maandafsluiting geboekt moeten worden en die accruals alvast klaar te hebben.
 
De tweede stap was het analyseren van het intercompany proces. Ook de intercompany boekingen werden op elke eerste dag van de maand in kaart gebracht en afgestemd met de groepsmaatschappijen. Een enkele zustermaatschappij reageerde binnen een dag. Andere konden, door werkdruk, pas na een aantal dagen antwoorden. Met de klant beslisten we om de intercompany boekingen al gedurende de lopende maand te bekijken en af te stemmen. Alleen de definitieve aansluiting, tussen de intercompany accounts, wordt nog geregeld tijdens de drukte van de maandafsluiting. Dat levert ook weer tijdwinst op.
 
De derde stap is het instellen van een tijdschema (deadline). Niet tot op het laatste ogenblik facturen aan groepsmaatschappijen versturen, doet ruimte ontstaan om alle financiële data tijdig in de systemen te krijgen en op elkaar af te stemmen.
 
Het implementeren van software die intercompany boekingen gelijktijdig in beide boekhoudingen registreert, is de vierde stap. Deze stap vergt een investering en meer tijd qua analyse. Bij onze klant hebben we deze mogelijkheid besproken en zal actie ondernomen worden.
 
Kort samengevat hebben we de volgende stappen met de klant doorlopen:

  • De bestaande processen in kaart gebracht;
  • Het intercompany proces geanalyseerd;
  • Een tijdschema (deadline) ingesteld;

Bewustwording gecreëerd voor het implementeren van software.

Leon Harinck
Processen faciliteren bij klanten, geeft me energie

Betere onderlinge communicatie

Deze punten activeren het bewustzijn van onze klant. Ze constateerden dat het beter kon. We stelden samen met de klant een schema op met de activiteiten, die per dag van de maand uitgevoerd moeten worden. Zo ontstond een actief gesprek dat bredere communicatie meebracht tussen de teams, die elkaar daarna wisten te vinden. Ook die evolutie kwam de samenwerking en efficiëntie ten goede met tijdwinst als resultaat! Hierdoor kon het aantal aan de afsluiting besteedde uren elk van de daaropvolgende maanden met een werkdag worden ingekort. Dat resulteerde uiteindelijk in een proces waarin hetzelfde werk in negen in plaats van vijftien dagen kan worden uitgevoerd. Bovendien zonder dat er nog al te veel overwerk en stress aan te pas komt.

Medewerkers gebruiken de vrijgekomen tijd voor verdere analyse en optimalisatie van de cijfers. Het is nooit fout stil te staan bij de gang van zaken en de vraag te stellen of het wellicht nog beter kan. Zelf een eerste, snelle analyse uitvoeren levert vaak al onmiddellijk veel inzichten op. Onze ervaring leert: Optimalisatieslagen en de bijbehorende tijdwinst, zonder aan kwaliteit in te leveren, zijn dan snel gerealiseerd.

Our other sites

The author of this articleLeon Harinck - Blue Chip Boutique Leader

Grow your career

Come join us

Expand your business

Let's work together

Sign up for the latest industry insights
Set preferences