‘Maverick buying’ schaadt de hele organisatie

Maverick buying is in de praktijk veelal bestempeld als een probleem van de afdeling Inkoop. Naast de financiële gevolgen gezien vanuit het inkoopperspectief zijn er bijvoorbeeld minder concrete kosten voor de ‘administratieve afhandeling’ van die inkopen en het risico op onverschuldigde betalingen. Daarnaast is er vaak sprake van frustratie die ontstaat tussen de bestellende collega, de inkoopafdeling en de financiële administratie. En dan hebben we door het gebrek aan 'control' op de desbetreffende inkopen en uitgaven nog niet eens benoemd. Denk hierbij aan mogelijkheden tot persoonlijk gewin en fraude.

Maverick buying komt in iedere organisatie voor, zowel grote als kleine. Er is slechts één uitzondering: de organisatie waarin géén afspraken zijn gemaakt over het inkoopproces, ofwel een organisatie zonder (centrale) inkoopcontracten. Indien er geen afspraken bestaan, is het ook niet mogelijk om er van af te wijken.

Maverick buying heeft drie oorzaken:

1. Slechte communicatie: de medewerkers zijn slecht of onvoldoende geïnformeerd over de inkoopprocedures;
2. Complexe procedures: deze werken vertragend;
3. Eigenwijze medewerkers: ook wanneer de goed functionerende procedures bekend zijn, wijken sommigen er van af.

Het mislopen van een inkoopkorting, het betalen met een verkeerde betaaltermijn en het afrekenen tegen onjuiste tarieven/prijzen, zijn voorbeelden van gevolgen van Maverick buying. Die financiële ‘schade’ is nog relatief eenvoudig te berekenen. Maar dat is niet het geval voor de kosten voor bijvoorbeeld het registreren van de veelal eenmalige leveranciers en de gevolgen van onjuiste- of dubbele facturatie. Ook de kostprijs van de frustratie die tussen collega’s ontstaat, is moeilijk te becijferen.

Omdat bij Maverick buying de verplichtingen en afspraken met de betreffende leveranciers vrijwel nooit centraal worden vastgelegd, zijn die moeilijker te controleren en is het risico op onverschuldigde betalingen bij die groep leveranciers het grootst. Denk bijvoorbeeld aan dubbele betalingen, dubbel in rekening gebrachte kosten, facturatie met onjuiste tarieven of het niet signaleren dat inkoopbonussen niet worden uitgekeerd.

Het volledig tegengaan van Maverick buying is wellicht een utopie, maar het is meer dan haalbaar om in relatief korte tijd stappen te zetten richting een goed controleerbaar inkoop- en betaalproces. De financiële- en inkoopafdeling kunnen samen drie stappen zetten om dit proces te beheersen:

1. Verkrijg inzicht

• Voer een data analyse uit op de uitgaven van het afgelopen jaar waarbij je segmenteert naar type inkoop. Denk hierbij aan inkoop voor het primaire proces (grondstoffen o.i.d.), facilitair, relatiegeschenken, hotels & dinner, onderhoud, wagenpark, kantoorbenodigdheden, tijdelijk personeel, etc.;
• Geef de verschillende typen inkoop een ‘label’;
• Beoordeel in welke mate de inkoop zich verhoudt tot de drie voorgaande jaar, door na te gaan of het om dezelfde leveranciers gaat.
   

2. Bepaal het proces per ‘label’

1. Verzorg per vastgesteld ‘label’ in welke mate deze scoort op de volgende onderwerpen:

• Relevantie voor het primaire bedrijfsproces;
• Inkoopvolume/waarde op periodieke basis;
• Afhankelijkheid van de betreffende leveranciers;
• De mate waarin je de leveranciers eenvoudig voor vergelijkbare kan ‘vervangen’;
• De mate waarin de inkoop doorgaans een spoed-karakter heeft.
   

2. Op basis van de hieruit volgende uitkomsten is vast te stellen hoe het inkoopproces dient te verlopen. Denk hierbij aan het opstellen van raamovereenkomsten, inkooporder verplichting, prestatieverklaring verplichting of het bepalen van vrije inkoop voor een bepaald ‘label’. Zodoende kan het inkoopproces per label verschillen en is deze specifiek afgestemd op het type inkoop en de mate waarin ‘control’ noodzakelijk is.

3. Per ‘label’ kan worden vastgesteld welke leveranciers betrokken zijn en onder welke omstandigheden nieuwe leveranciers toe te voegen zijn. Zorg voor duidelijke afspraken over die toevoeging en leg vast dat er slechts één afdeling verantwoordelijk is voor het ‘labelen’ van de leveranciers.
 

3. Communicatie

• Zorg voor heldere communicatie naar de betrokken collega’s en onderschat vooral niet wie er allemaal betrokken zijn bij het proces;
• Presenteer het proces in eerste instantie als een ‘verplichte richtlijn’. Bij het goed functioneren wordt de regeling op termijn verplicht. Geef duidelijk aan waar de inkopende collega’s wél inkoop-vrijheid hebben en waar niet;
• De sleutel tot het succes zit veelal bij de ‘tone at the top’. Het (senior) management dient het goede voorbeeld te geven. Op die manier laat het zien dat het waarde hecht aan naleving van de gemaakte afspraken.
• Wanneer de organisatie deze drie stappen doorloopt, bewijst het Maverick buying te erkennen en serieus te nemen. Dankzij deze manier van werken, verkleint de organisatie het risico op financiële schade en op frustratie bij de medewerkers.

Omdat Maverick buying vaak sterk is verankerd in organisaties, is externe ondersteuning bij het tegengaan ervan aan te bevelen. TriFinance helpt organisaties bij het in kaart brengen van hun situatie en het, in co-creatie, aanreiken van oplossingen. Daartoe heeft TriFinance een ‘maverick control framework’.

Binnen dit framework bieden we steun bij het doorlopen van de drie beschreven stappen van het proces. Zowel tijdens de (data) analyse, het labelen van de inkopen, het bepalen van de controls als het uitwerken van het communicatieplan is co-creatie van belang. Dit helpt een mogelijke terugval in het oude gedrag te voorkomen.

Wilt u weten hoe wij uw organisatie hierbij kunnen helpen? Neem voor meer informatie contact op met Maarten Pronk: maarten.pronk@trifinance.nl of per telefoon +31 20 58 00 330.