To inzichten

article

Denk niet alleen aan vandaag, maar ook aan morgen: hoe voorkom je een faillissement door effectief creditmanagement?

Vijf aandachtspunten waar je in crisistijd op dient te letten

The author of this articleDavid Busby - Expert Manager
De coronacrisis verplicht organisaties snel beslissingen te nemen om de continuïteit van hun business te blijven garanderen. Kostenbesparingen staan daarbij vaak op de eerste plaats; een logische reactie. Echter in tijden van crisis is vooral credit management van belang. Investeer juist in je klantrelatie. Dankzij onze talrijke projecten hebben we veel ervaring opgedaan met wat er in crisistijden dient te gebeuren en wat niet. In dit artikel delen we onze vijf belangrijkste aandachtspunten.

Het zijn gekke tijden, het coronavirus houdt de hele wereld in zijn greep. De politiek doet haar uiterste best om de juiste keuzes te maken en maatregelen te nemen om deze pandemie zo snel mogelijk de kop in te drukken. Het maakt niet uit in welke branche je werkzaam bent, het raakt alle organisaties. Met recht kun je spreken van een mondiale crisis waarvan op dit moment niet te zeggen is wat de uitkomst wordt en wanneer die zich zal voordoen: over een maand, of twee, of langer.

De moeilijke omstandigheden en de bijbehorende onzekerheid maken dat veel bedrijven, elk op hun manier, maatregelen nemen. Zoals het snijden in alle overbodige kosten, het afscheid nemen van interimmers en het niet verlengen van tijdelijke contracten. Het is in de huidige omstandigheden geen kwestie van goed of fout. Elke organisatie ontkomt er simpelweg niet aan om de voor haar gepaste maatregelen te nemen.

De kosten verlagen om het hoofd boven water te houden, is de eenvoudigste beslissing. Denk aan uitstel van betaling aanvragen bij je grootste leveranciers, uitstel van aflossen bij je kredietverstrekker, een pauze inlassen in het betalen van de huur of hypotheek, het spreiden van het vakantiegeld over de komende maanden. Allemaal maatregelen waarmee de uitgaande geldstromen zo beperkt mogelijk worden gehouden. Wie dat kan, moet dat zeker overwegen en vooral doen.

Er zijn andere middelen die helpen om door deze moeilijke periode heen te komen. Bij TriFinance hebben we ervaring opgebouwd bij organisaties die zich in een crisissituaties bevonden. Zo hebben we enkele jaren geleden in opdracht van een curator meegewerkt om een faillissement af te handelen. De belangrijkste aandachtspunten op een rij: waarbij één van de belangrijkste leerpunten was hoe de openstaande debiteuren portefeuille waar mogelijk alsnog geïncasseerd kon worden om schuldeisers te kunnen terugbetalen.

1. Zet Credit Control in brede zin weer hoog op de prioriteitenlijst.

Wanneer het goed gaat, is de afdeling Credit Control bij veel organisaties een ondergeschoven kindje. Maar juist die afdeling kan in onzekere tijden hét verschil maken. Investeer daarom in tooling en mogelijkheden om credit control werk zo gedegen en efficiënt mogelijk uit te voeren. Alleen focussen op de top 20% van de debiteuren die 80% van het openstaande saldo vertegenwoordigen kan op korte termijn soelaas bieden echter is op langere termijn niet voldoende. De 80% kleinere klanten, die samen goed zijn voor 20% van de omzet, kunnen juist in crisistijden toch het verschil maken. Ook zij verdienen in moeilijke tijden aandacht en een constructieve houding van de opdrachtgevers.

Investeren in credit management software helpt om die 80% kleinere klanten geautomatiseerd te benaderen en handmatige taken te minimaliseren zoals het opstellen van bellijsten, dunning overzichten, afspraken registers en Excel dashboards. Door te automatiseren, komt er tijd vrij om prioriteiten beter af te wegen, handen vrij te houden om te focussen op de belangrijkste zaken en het versterken van menselijke contact en persoonlijke aandacht.

2. Niet iedere klant is gelijk. Behandel ze dan ook niet gelijk.

Maak een onderscheid in het soort klanten: A-, B- en C-klanten.

A-klanten zijn je key-accounts en vertegenwoordigen een groot deel van je omzet (de zogenoemde 20% in aantallen en 80% van de omzet). Ga in moeilijke tijden nog zorgvuldiger met deze klanten om. Overleg gezamenlijk een betalingsregeling waar jullie beiden mee geholpen zijn. Hak het openstaande saldo op in kleinere delen zodat zij hun betalingen spreiden en jouw organisatie de inkomsten in schijven ontvangt.

B-klanten zijn in aantallen groter, maar vertegenwoordigen een kleiner gedeelte van de omzet (20% in aantallen en 15% van de omzet). Monitor deze groep klanten goed met behulp van kredietinformatie afkomstig van betrouwbare informatiebronnen. Probeer met die groep klanten zo snel mogelijk tot concrete betaalafspraken te komen en leg deze schriftelijk vast. Biedt ze waar nodig een betalingsregeling aan waarin de hoofdsom over kleinere porties wordt verdeeld, maar limiteer deze tot twee maximaal drie betalingsmomenten. Laat het Credit Control team hier heel strikt op monitoren.

C-klanten zijn in aantallen het grootst, maar vertegenwoordigen het kleinste gedeelte van de omzet (60% in aantallen en 5% van de omzet). Automatiseer die groep maximaal en stuur zeer geregeld, meer dan je wellicht gewend bent, geautomatiseerde herinneringen met kopie facturen. Zorg ervoor dat je bij die groep continu on top of mind bent en houd in het achterhoofd dat als jij het niet doet, een andere leverancier dat wél doet. Die groep klanten ziet er aangaande cash en omzet minder relevant uit. Alleen zijn dat op termijn de moeilijkste debiteuren om later te incasseren. In een tijd waarbij iedere euro telt, zijn dat klanten om goed in de gaten te houden.

3. Monitor dagelijks en betrek de business.

ls financieel verantwoordelijke is het in crisistijden van het grootste belang op de hoogte te zijn van de meest actuele cash toestand: van de acties van de afdeling Credit Control en van de eventuele moeilijkheden die men tegenkomt. Die monitoring is tevens van groot belang om de afdelingen Operations en Sales direct aan te kunnen sturen. Ook zij hebben een relatie met de klanten en kunnen daarom helpen bij het veiligstellen van inkomsten. Breng ze op de hoogte waar de afdeling Credit Control moeilijkheden ondervindt.

4. Dispuut management maakt het verschil.

In moeilijke tijden nemen het aantal smoezen, excuses en disputen toe. Eén smoes die te allen tijde met stip op 1 staat: “Ik heb jullie factuur niet ontvangen”. Wanneer je de factuur nogmaals opstuurt, gaat pas vanaf dan de afgesproken 30 dagen betaaltermijn in voor je klant. Althans, dat zegt je klant, terwijl je de factuur al eens 30 dagen ervoor hebt verstuurd en je uiteindelijk 60 dagen op je betaling kunt wachten.

Bel daarom debiteuren ruim voor de vervaltermijn met de vraag of alles in orde is en of ze de factuur hebben ontvangen. Tijdens dat gesprek kan je meteen betaalafspraken maken of, wanneer er een kink in de kabel is, meteen het dispuut afhandelen voor het verlopen van de betalingstermijn. Dat reduceert de DSO (Days Sales Outstanding) drastisch en biedt de mogelijkheid om beter te forecasten op cash.

Zorg voor een efficiënt en goed vastgelegd proces voor disputen. Ook hier zijn de afdelingen Operations en Sales de sleutel tot succes. Spreek duidelijk af wie reageert, wanneer en hoe. Spreek termijnen af - in dagen, niet in weken of maanden - en monitor de voortgang van de afwikkeling van het geschil. Zo kan je aanspreken wie de gemaakte afspraken niet nakomt. Juist in crisistijd waar Operations en Sales het waarschijnlijk iets minder druk hebben, is het zaak dat ze hun focus verleggen naar het afwikkelen van disputen en het excelleren in klantrelaties en service. Stel alles in het werk om de ‘Customer Journey’ naar je relaties toe zo optimaal mogelijk te krijgen.

5. Zorg dat het contract-, order- en projectmanagement op orde is.

Het niet op orde hebben van het Contract-, Order- en Projectmanagement is in crisistijden risicovoller dan anders. Eén van de bedrijven waarvan we enkele jaren geleden het faillissement hielpen afwikkelen, had nog te innen facturen. Echter hadden het management en directie daar geen weet van. De facturen zaten in papieren ordners, er waren niet-geïndexeerde documenten op shared drives en andere facturen waren onopgemerkt gebleven in mailboxen van Sales- en Project Managers. Er was geen gestructureerde methode om alle contracten, orders en projecten in één opslag te kunnen inzien. Pas na het faillissement werd ontdekt hoeveel er nog aan waarde in de organisatie zat, die haar wellicht had gered.

Wees vooral alert op waarden in de organisatie die verborgen zijn of gelden die ‘vast’ zitten in het bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn onderhanden werken die niet uitgefactureerd zijn, creditnota’s die niet zijn terugbetaald, inkoopkortingen die niet zijn geclaimd of verwerkt, etc. Zodra het eerste noodmaatregelen in crisissituaties zijn effect hebben, initieer en organiseer dan intern acties bij dit thema. Leg de verborgen waarden op een eenduidige manier vast in de bestaande CRM- of ERP-systeem. Ga na of de vastzittende of verborgen waarden vandaag al kunt factureren of incasseren, wat op korte termijn tot liquide middelen zal leiden.Bedenk tevens, aan de hand van de uitkomsten, een plan om het geheel meer te structureren en te borgen. Dat kan bijvoorbeeld een (andere) centrale manier van vastleggen zijn of duidelijke werkinstructies schrijven om het CRM systeem maximaal te benutten.

Voorkom erger

Reflecteren kan moeilijk zijn, zeker wanneer een crisis je aandacht opeist. Ook loert altijd het gevaar om de hoek vast te zitten in een tunnelvisie. Dat belet ‘out of the box’ denken. Vanuit onze kennis ervaring op het gebied van credit management die we op hebben gedaan in diverse branches en businessmodellen kunnen wij je helpen door mee te kijken en een kritische blik te werpen op je organisatie.

Loop de vijf bovengenoemde punten kritisch door en onderneem nu actie. Er zijn talloze organisaties die sterker uit de vorige crisis zijn gekomen. Zij hebben tijd en geld geïnvesteerd in het verbeteren van hun interne processen zodat ze 100% klaar waren om er opnieuw tegenaan te gaan wanneer de crisis voorbij was. Ook zijn organisaties in dezelfde periode failliet gegaan omdat ze alleen de handrem hadden aangetrokken.

Interesse?

Neem contact met ons op. Wij adviseren en bieden inzicht in het optimaliseren en digitaliseren van Strategisch Credit Management. Het kritische bedrijfsproces dat er vandaag nog meer dan anders toe doet.

Our other sites

The author of this articleDavid Busby - Expert Manager

Grow your career

Come join us

Expand your business

Let's work together

Sign up for the latest industry insights
Set preferences